“为美国3大汽车公司配套，是我30多年前创立公司时就有的梦想。只有进入这3大厂商的配套体系，我们才能树立自己的品牌，才能不断保持与整车厂技术的同步提升，才能避免企业短寿的厄运。”2005年12月，钜全集团董事总经理薛玉田的梦想终于成真，钜全集团通过了福特的Q1认证。Q1是福特面向零配件配套商的一套准入考核认证体系，通过Q1就意味着获得了福特一级供应商的资格。
成为福特一级供应商将近1年，钜全果然像薛玉田所梦想的那样——企业规模和品牌近乎质变地跃上了一个全新的台阶，这些变化都归因于Q1带来的“招牌”效应。
30多年前，诞生于中国台湾的钜全，是靠制造发动机活塞起家的。1991年，它在福州建厂。最早，钜全是为摩托车企业做配套生产；随着低附加值产品行业的恶性竞争，活塞利润逐渐趋薄，钜全不得不增加高技术含量、高附加值的产品，以拯救自己。于是，从为摩托车企业配套到为内地整车企业配套，它拓展开来。不过，像内地大部分零配件同行一样，它的日子过得并不轻松。2006年以前，它每年销售额的同比增长不过区区二三百万元人民币，甚至更少。然而通过Q1后的2006年，情况却发生了质变，与2005年相比，2006年钜全的销售额增长了1亿元人民币。其中，出口产品占销售总额的50%，而2005年这个数字只有30%。
“现在，越来越多的世界500强企业及其在国内的OEM厂商来找我们配套，比如通用。”说这话时，薛玉田的儿子、钜全集团副总经理薛英哲下意识地挺直了腰杆，“他们一看到你通过了Q1，就认为既然福特都认可你，你就不会有什么大问题了。”如今的钜全不是忙着找订单，而是在订单里挑选符合自己战略要求的产品，“不理想的订单全被推掉了”。其中，为克莱斯勒300C供应的摇臂，就是被老薛父子俩挑选出来的战略性主力产品。目前，这个产品已经完全取代活塞成为钜全单品营业额的最大者。2006年1年，它与另两个摇臂产品一起为钜全贡献了1亿元的销售额，占其总额的20%。
可见，Q1的“招牌”效应之大。然而，能享用到这个效应的中国企业（合资企业除外）却很少，因为通过Q1是个艰苦的过程，钜全前后花了3年时间。不过，薛家父子认为，能通过Q1认证，IT起到了关键作用。钜全的IT领导工作由小薛全权负责。学机械出身的小薛，后来转到美国专攻市场营销，于1997年来到福州钜全。
“如果没有引入合适的信息化管理，就不可能通过Q1认证。”为了表达感激之情，薛家父子在2006年4月12日，福特向钜全授Q1旗帜的仪式上，特地请来了为它们提供管理咨询的梯升咨讯公司及ERP供应商QAD。
没有IT就无缘Q1
福特的Q1对配套商在产品质量、交货物流、生产环境等环节都提出了很高的要求。控制成本、保持价格优势是供应商最起码要做到的；同时，还要在此基础上保持产品质量，并保证及时地按照福特指定的地点送货。显然，要满足这一系列要求，没有一套完整的IT管理系统，难以实现。因此，在Q1中有个必要条件——要求供应商必须应用ERP系统。钜全在2003年申请Q1认证的前1个月，才刚刚签定购买了ERP产品，钜全的ERP实施几乎与Q1认证过程同时展开。凭借着“有好几个资深经理出身福特，对福特配套体系运作相对熟悉”，梯升咨讯被小薛请来做实施顾问。
